Disclaimer, per cominciare

Il Gufo Rosa non è l'avatar né lo pseudonimo del redattore di questo blog.
Il Gufo Rosa non è un personaggio in cerca d'autore. Un autore l'ha trovato, nel senso che l'autore ha trovato lui, e già da un pezzo.
L'autore che ha trovato il Gufo Rosa non è il redattore di questo blog, è l'autore delle Piccole Mirabolanti Avventure.
Giusto per confondere un po' le acque già piuttosto torbide, vi dico che l'autore de Il Gufo Rosa e delle Piccole Mirabolanti Avventure è I.M.B.

Il redattore di questo blog è sempre stato convinto che il Gufo Rosa fosse uno di quei tanti personaggi improduttivi senza alcuna utilità sociale che mangiano a sbafo dalla fantasia del loro autore e godono narcisisticamente del loro bel nome. Ma mi devo ricredere. Il Gufo Rosa qualcosa ha prodotto.

Ha prodotto non uno, ma ben tre racconti, o più precisamente leggende, le quali - per completezza e chiarezza d'informazione - sono state scritte non dal redattore di questo blog ma dall'autore delle Piccole Mirabolanti Avventure I.M.B. e illustrate da - ecco a voi il primo nome normale della storia di questo blog - Elio "Zatoichi" Cossu (vabbè, non del tutto normale).

Insomma, date a Cesare quel che è di Cesare, e a I.M.B. i meriti di essersi imbattuto in queste mirabolanti leggende.

Dimenticavo... Valvermosa, la prima leggenda del Gufo Rosa la trovate in ebook (formato ePub) al prezzo di un buon espresso qui e presto in tante altre librerie digitali.


P.S.: Come potete intuire dalla descrizione e dall'immagine di copertina, per poter apprezzare il Gufo Rosa occorre essere lettori di una certa altezza. Se nell'ebook trovate qualche refuso, sappiate che è tutta colpa della Zucca Razza.

Cina docet

Come Taobao, Alibaba & C. hanno schiacciato eBay, Amazon & C.

Noi europei spesso ci chiediamo come contenere l’invadenza degli americani, questi fratelli minori con un testosterone più alto del nostro. Le multinazionali digitali USA, Google, Amazon, eBay, Facebook arrivano in groppa agli operatori europei nei nostri ricchi territori, mangiano la nostra cena, dettano le condizioni commerciali, fanno gli affari migliori e ci deridono pure. Siamo costretti anche a imparare l’inglese, una lingua che non fa per noi. Non possiamo neanche tassarli troppo, altrimenti se ne vanno da un’altra parte. Quasi tutti stanno in Lussemburgo, Irlanda o Jersey Island, luoghi piovosi dal cibo discutibile... ma gli addetti dell’ufficio delle entrate sono tanti quanti quelli del bar dell'angolo.
Fare una commissione d’indagine è l’unica idea che viene agli europei per contenerli; qualche imprenditore che ha studiato negli USA cerca, invece, di vendere, esentasse, la propria startup a uno di questi octopus, che sono voraci come lo spirito “Senza Volto-Kaonashi” de La città incantata di Miyazaki.
I cinesi, una civiltà antica quanto quella europea ma giovane nello spirito, hanno qualche idea migliore rispetto agli europei su come sottrarsi a questa potenza economica e persuasiva dei grandi gruppi USA di Internet. E le sanno mettere in pratica molto bene. Baidu (11.000 addetti) ha sconfitto Google, Alibaba (22.000 addetti) ha messo Amazon in un angolo, Taobao ha espulso eBay dalla Cina, Youku e Tudou (che si sono fusi) dominano il video online, Facebook neanche ci ha provato e in Cina il social si chiama Renren, la Apple è al tie-break al quinto set e deve rimontare nei confronti della coppia cinese Huawei e ZTE.
Ma come hanno fatto?

Intendiamoci bene: questo ha poco a che vedere con il protezionismo, la politica monetaria, il lavoro coatto, il partito comunista, il capitalismo di Stato e altri fatti macroeconomici o politici della Cina di oggi. La Cina è una grande nazione affamata, orgogliosa – forse troppo – e colma d’intelligenza mitigata dalla saggezza. Anche questo, però, c’entra poco. Il modo in cui i cinesi hanno scacciato i giganti digitali USA potrebbe essere oggetto di un corso di laurea nelle migliori scuole di business del mondo: da Harvard alla London School, dallo Insead alla Bocconi. Quello delle imprese cinesi della rete è, spesso, un esempio di innovazione e imprenditorialità al massimo livello: abilità che avrebbero destato l’ammirazione di Schumpeter, che si sarebbe senz’altro trasferito a Shanghai per studiarle.
La chiave del successo delle imprese Internet cinesi si chiama “glocal”. Chi abbia visto il delizioso film di Jason Reitman, Tra le nuvole, ricorderà Natalie, la giovane imberbe e saccente consulente, spiegare efficacemente il concetto di glocal agli increduli colleghi di sesso maschile di Omaha (Nebraska), tanto cinici quando incruditi dalle pratiche tradizionali. È proprio la conoscenza del territorio che, come un periscopio, si erge sopra un servizio clone di quello dei gruppi digitali USA, che ha dato ai cinesi il vantaggio competitivo decisivo. Alcuni professori della Rotterdam School of Management hanno narrato al Financial Times il caso di Taobao, emblematico a questo riguardo.
Ecco il racconto.

Nel 2002 eBay, in piena espansione, sbarca sul mercato cinese. L’anno successivo Alibaba, il maggiore operatore locale di e-commerce, decide di lanciare un clone, Taobao, per contrastare l’ascesa del gruppo USA delle aste. Mentre eBay, fin dall’inizio, tende a operare sul mercato cinese con lo stesso modello degli altri paesi, Taobao si preoccupa di confezionare una serie di servizi fondamentali che mirano prima di tutto a stabilire un clima di fiducia intorno al proprio brand. eBay è piuttosto distratta a questo proposito e i cinesi lo percepiscono. Dwight Perkins, già presidente dell’Asia Center di Harvard, osserva che “la fiducia in Cina è particolarmente importante a causa della debolezza del sistema giuridico e degli altri mezzi formali per risolvere le dispute e soprattutto le frodi che abbondano”. A questo scopo Taobao assume iniziative commerciali e di comunicazione tagliate su misura per i clienti cinesi, sulle loro abitudini di acquisto, sul loro modo di fare affari e sulla loro mentalità. Succede che il modello di eBay è genericamente globale, quello di Taobao, invece, fortemente “glocal”, cioè globale + locale: è un servizio che risponde a un bisogno globale ma è operato in base alle usanze e alla cultura del luogo dove viene offerto. Grazie a questa “l” in più Taobao inizia a essere percepito dai consumatori e dagli esercenti sempre più come un marketplace prettamente cinese dove gli utenti ritrovano il loro modo di effettuare gli scambi. Taobao, a differenza di eBay, non pretende alcuna tassa d’ingresso dagli esercenti che aderiscono al servizio e attua delle soluzioni innovative al problema del customer service con AliWangWang – un servizio di chat tra venditore e compratore per costruire un clima di fiducia tra i due soggetti, come avviene abitualmente negli affari in Cina. eBay non consente il rapporto diretto venditore/acquirente. Anche nel pagamento online c’è una soluzione “glocal”: grazie ad AliPay, il consumatore può pagare tramite i 66.000 uffici postali solo dopo avere ricevuto la merce e averla visionata; in Cina la carta di credito è poco diffusa e nessuno vuol pagare in anticipo: così PayPal, che lo richiede, fa pochissima strada. Sistemato il versante della domanda, Taobao si volge a perfezionare il lato dell’offerta, costruendo una piattaforma di e-commerce all’interno della quale piccolissime attività possono affidare una vastissima gamma di prodotti agli esercenti online del circuito, che li fanno arrivare al consumatore finale. La successiva serie d’iniziative messa in campo da Taobao riguarda la promozione dei negozi affiliati attraverso siti web specializzati (in 400.000 sono coinvolti nell’operazione, numeri veramente cinesi!). Inizia così a formarsi una rete integrata e interlacciata di milioni di aderenti che progressivamente si trasforma in un vero e proprio ecosistema. Taobao, con un timing da manuale, ha costruito quello che oggi è il nirvana della rete: una piattaforma su cui terzi sviluppano un business. Nel 2006 eBay, ormai marginalizzata, decide di chiudere il sito in Cina e dà vita a una joint venture a Hong Kong con l’operatore telefonico Tom Online del miliardario Li Ka-Shing, fatto baronetto dalla regina Elisabetta II. Di fatto è fuori dalla Cina.
L’impressionante grafico, che riproduciamo, mostra la quota di mercato di Taobao nel settore B2C e C2C (aste e compravendita tra privati) e quella delle imprese cinesi in altri comparti dell’economia digitale.

I professori di Rotterdam ci indicano tre insegnamenti che possiamo trarre dall’esperienza di Taobao.

1. Qualsiasi servizio deve adattarsi alla configurazione del business locale, non viceversa. Nel caso di Taobao le piccole imprese, forza trainante del boom cinese, sono il punto focale della questione.
2.  I servizi devono essere fortemente integrati e completarsi a vicenda, in modo da costituire un ecosistema che rappresenti una barriera d’ingresso insormontabile a nuovi concorrenti.
3. Il servizio deve mettere il pubblico a proprio agio rendendo l’esperienza online familiare attraverso procedure semplici, sicure e divertenti. La conoscenza del carattere locale è fondamentale: in questo modo si crea fiducia e reputazione, il bread & butter dell’e-commerce.

Taobao ci è riuscito, eBay no! E pensare che è stato proprio “The Voice” – Frank Sinatra è uno degli artisti americani più ammirati in Cina – a musicare la marcetta che ha accompagnato l’ascesa di Taobao e la caduta di eBay: “But more, much more than this, I did it my way”.

Il signor Mac Buck