Oltre la notorietà: l’oblio all’epoca dei social media

Una nuova sensibilità

Il biografo di Steve Jobs, Walter Isaacson, racconta che Jobs soleva rispondere a qualsiasi ora del giorno e della notte ai blogger e agli insonni giornalisti che questuavano anticipazioni sui nuovi prodotti Apple: «Lasciateci in pace, dimenticateci!». La stessa espressione esce ben dieci volte dalla bocca di Walt Kowalski, un inarrivabile Clint Eastwood in Gran Torino. Due dei maggiori conoscitori del nostro tempo come Jobs ed Eastwood hanno intuito la direzione del vento all’epoca dei social media e dell’informazione diffusa.

Si tratta di uno Zeitgeist intercettato anche dai legislatori europei (meno mummificati di quanto vorrebbe l’“Economist”) e tradotto nel “diritto all’oblio”, un nuovo progetto di regolamento unico sulla privacy valido in tutti i paesi dell’Unione che dovrà essere applicato anche dalle aziende extracomunitarie che operano nei territori europei. La commissaria europea per la giustizia, i diritti fondamentali e la cittadinanza, Viviane Reding, non passa giorno senza spendere parole sulla necessità del provvedimento. Lo scorso ottobre il governo francese ha varato una “Carta per il diritto all’oblio” sottoscritta dai blog e dai social francesi come pure da Microsoft, ma bellamente ignorata da Google e Facebook.

Anche l’amministrazione Obama, nel modo avventuroso che rammenta quello cinematografato da Truffaut in Effetto notte, ha rilasciato il 21 gennaio scorso il “Consumer Bill of Rights” per la privacy online, che dovrebbe tutelare i navigatori della rete dalla tracciatura e dall’utilizzo indebito dei dati personali. Si tratta di un provvedimento più in salsa americana del diritto all’oblio europeo, in quanto si basa su una ricetta cara allo zio Sam: prima gli affari, poi le persone.
La sostanza del diritto all’oblio europeo, che regola moltissimi altri aspetti delle relazioni tra le persone e i media digitali, tra cui anche la reputazione personale, è questa: le persone possono chiedere, senza mediazioni, la rimozione dei dati personali raccolti e immagazzinati da società o altri soggetti della rete sia che tali dati siano stati lasciati volontariamente, sia che essi siano stati “catturati da agenti spia” che osservano surrettiziamente i comportamenti all’interno della rete.

Grafico 1

La posta in gioco

Il diritto all’oblio è importante, forse non altrettanto importante di altri negletti diritti come quello degli animali alla vita, ma indubbiamente è una di quelle cose con cui si misura la qualità di una civiltà. Ma perché questa discussione ha assunto così tanto rilievo? Per due ragioni: la prima è l’esplosione incontenibile del fenomeno dei social media, come dimostra lo schema elaborato da “Fortune” sulla velocità di adozione di questi nuovi mezzi (vedi grafico 1) e la marcia trionfale di Facebook, che ormai sta oscurando Google come un’eclissi di sole (si veda l’eloquente grafico 2 sul tempo trascorso dagli utenti sui due siti); la seconda è la nuova politica sulla privacy di Google che, sfidando l’Unione Europea, unifica in un unico dossier le informazioni raccolte dal complesso dei servizi del motore di ricerca: una mossa difensiva che ha il senso di “tutti all’attacco!”

Grafico 2

Sui dati raccolti da queste entità sarà costruito un business colossale che potrà rivaleggiare con quello del petrolio, la risorsa che manda avanti il pianeta. Già adesso quattro delle dieci società con maggiore capitalizzazione sono tecnologiche, cinque sono petrolifere e una è alimentare. Guardate questo grafico, che mostra le prime dieci property web negli Stati Uniti per traffico nel mese di febbraio 2012. La quasi totalità di queste property basa la propria attività sulla pubblicità, cioè sulla profilazione dei visitatori che permette ai pubblicitari di indirizzare i messaggi giusti, o almeno presunti tali.

Grafico 3

C’è di che preoccuparsi. Queste balene del web sono affamate: per produrre il loro poderoso metabolismo hanno necessità di consumare grandi quantità di risorse, tutti nuotano nella stessa acqua e si rivolgono alla medesima fonte di nutrimento, offrendo la stessa materia prima. Agli occhi degli investitori pubblicitari il web può essere una valida alternativa alla televisione, che funziona piuttosto bene ed è un mezzo che per loro non ha più segreti, ma solo nella misura in cui la rete li aiuta a raggiungere i loro clienti con minore spreco di risorse e puntualmente come lo sparo di un “cecchino”. Questa condizione può essere ottenuta solo se questi nuovi media sono in grado di consegnare ai pubblicitari informazioni specifiche sulle abitudini e i gusti delle persone che si muovono tra le loro pagine. Ecco che i dati personali sono la merce di scambio: profili di persone contro pubblicità. Questa esilarante vignetta del premio Pulitzer Matt Davies rende bene l’idea di che cosa rappresentano gli utenti per il sistema economico del web che si fonda sulla pubblicità. Impossibile dirlo meglio di Matt!

C’è modo e modo...

C’è però un’apprezzabile differenza nel modo in cui Facebook, Google e Apple, per esempio, raccolgono e organizzano le informazioni relative agli utenti, intendendo con Facebook il mondo dei social media, con Google il web del searching e con Apple la nuovissima app economy.

Come osserva Allie Townsend su “Time Magazine”, la faccenda della privacy su Facebook è piuttosto complicata: le persone aderiscono a Facebook per condividere appunto la loro vita personale e comporre, con Timeline, una narrazione delle proprie esperienze esistenziali. Si potrebbe dire che la rinuncia alla privacy è congenita nel decidere di esistere su Facebook: non c’è alcuna forzatura da parte della piattaforma tecnologica nel raccogliere i dati. C’è poco da fare, come osserva Ulrich Börger, un legale di Amburgo che si occupa di questi aspetti. Dice: «Non possiamo proibire un’attività legittima che la gente è disposta a sviluppare, perché ciò violerebbe la libertà individuale di ricevere un servizio che è richiesto». Il problema, però, è qui: a chi appartengono questi dati? E sopratutto: possono essere raccolti gli “shadow profiles”, cioè informazioni appartenenti a persone estranee al network ma che sono coinvolte, a loro insaputa, nello sviluppo di servizi attivati tramite Facebook o applicazioni di terze parti? Facebook, che ha un’intelligenza emotiva elevatissima – si dice grazie a Sheryl Sandberg (chiacchierata anche come papabile presidente donna degli USA, speriamo!) – ha già implicitamente ammesso che i dati appartengono alle persone e che, se li vogliono indietro, non hanno che da dirlo e li avranno. La funzione “download your informations”, molto estesa rispetto a quella del 2010 – comprende adesso indirizzi IP, username e altre categorie di dati molto specifiche – permette di riappropriarsi del proprio dossier. In cambio, sottintende la Sandberg, deve essere riconosciuta la legittimità del modello di business di Facebook, che è basato sull’uso dei dati personali dei propri membri per fini pubblicitari. Siamo sulla strada giusta, ma ci sarà da faticare per arrivare a una soluzione efficiente e condivisa. I gruppi europei che difendono il diritto alla privacy hanno già denunciato l’insufficienza delle misure proposte dal social network: secondo loro ci sono ancora cinquanta categorie di dati sensibili a cui è inibito l’accesso.

Per Google è diverso: quando un utente registrato fa una ricerca, scrive una mail, posta qualcosa su Google+ oppure cerca un video su YouTube non si aspetta di essere osservato. Dal 1 marzo 2012, invece, lo è più e meglio di prima. Se la pubblicità è contestualizzata con l’oggetto della ricerca, niente da dire, ma se lo è con la persona, la faccenda cambia. E adesso è proprio questo l’obiettivo del motore di ricerca: si vede che i miliardi di query giornaliere non bastano più per foraggiare la pubblicità. Google, che ha un’intelligenza emotiva che sfiora la cifra tonda di zero – si dice perché sia in mano agli sviluppatori – ha deciso di raccogliere i dati dell’utente dei differenti servizi in un unico dossier, quando prima erano invece catalogati in base al servizio. Si tratta di una nuova politica sulla privacy, da cui l’utente non può esimersi se non privandosi dei servizi, che è sabbia negli occhi ai legislatori europei e non solo. Nonostante le altisonanti dichiarazioni di Eric Schmidt, presidente di Google, sull’imprescindibilità del “consenso”, i dati personali raccolti dai droni telecomandati di Google, che si muovono come degli ectoplasmi trangugia-dati, hanno ancora l’odore acre dei dossier fabbricati dal KGB. È il prezzo del gratis.

Per Apple il discorso è differente. Così com’era paranoico con la propria vita privata, Steve Jobs lo era anche con i dati che Apple prendeva dai propri clienti. Quei dati non possono essere divulgati in alcun modo, anche se ciò significa perdere delle ottime opportunità di business. Isaacson racconta di una conversazione con Jeff Bewkes, CEO di Time Warner (pagina 543 dell’edizione italiana) in cui diceva di essere disposto, diversamente dagli altri editori USA, ad accettare la commissione del 30% dell’App Store sugli abbonamenti, ma non il fatto che Apple non avrebbe condiviso i dati degli abbonati. Jobs tagliò secco: «Non posso fornire le informazioni sugli abbonati, è la politica di riservatezza della Apple (in inglese “Apple privacy policy”)». E la cosa sfumò. Ma Jobs i soldi li faceva da un’altra parte e quindi poteva permettersi il “beau geste”, anche se per la Apple certe cose hanno un senso davvero.


Scenari futuristici

La Commissione europea si è mossa, i governi europei si stanno muovendo, ma si sta parlando di pachidermi, come ama raffigurarli la stampa anglosassone. La faccenda della privacy, e tutto quello che le gira intorno, è nelle mani delle persone. Gli utenti attivi dei social media possono chiedere e ottenere che i profitti generati dai dati personali e dalle loro attività siano condivisi e non meramente distribuiti agli azionisti. Sarà un calcolo molto difficile da fare, ma qualche analista ci sta già lavorando. Saranno i 121 dollari l’anno per utente stimati da Darika Ahrens di Forrester Research? Sia quel che sia, le grandi balene del web possono snobbare i governi, ma non gli utenti, che sono la loro “benzina”. Come ha giustamente scritto su Repubblica Riccardo Staglianò, acuto osservatore di questi fenomeni, un giorno Facebook dovrà pagarci per il “Mi piace” e Google dovrà versare qualcosa per tracciare la navigazione. È questa l’opinione anche di Kevin Kelly, espressa in un commentatissimo post su Google+.

Il farsi pagare è troppo materialistico, è insopportabilmente dozzinale? Le persone hanno anche un’opzione più “spirituale”, possono scegliere l’oblio. All’epoca dei mass media era la notorietà il mantra dell’esistenza. Che la scomparsa sia invece il sentimento prevalente all’epoca dei social media? Come grida Walt Kowalski, “Get off my lawn!”, ma il fucile spianato non ci sarà più... ci sarà solo un piccolo pulsante: “Cancella”.

Lettura consigliata: Viktor Mayer-Schönberger, Delete: The Virtue of Forgetting in the Digital Age, Princeton University Press, 2011. Kindle edition, € 10,38

Il Signor Mac Buck

Cina docet

Come Taobao, Alibaba & C. hanno schiacciato eBay, Amazon & C.

Noi europei spesso ci chiediamo come contenere l’invadenza degli americani, questi fratelli minori con un testosterone più alto del nostro. Le multinazionali digitali USA, Google, Amazon, eBay, Facebook arrivano in groppa agli operatori europei nei nostri ricchi territori, mangiano la nostra cena, dettano le condizioni commerciali, fanno gli affari migliori e ci deridono pure. Siamo costretti anche a imparare l’inglese, una lingua che non fa per noi. Non possiamo neanche tassarli troppo, altrimenti se ne vanno da un’altra parte. Quasi tutti stanno in Lussemburgo, Irlanda o Jersey Island, luoghi piovosi dal cibo discutibile... ma gli addetti dell’ufficio delle entrate sono tanti quanti quelli del bar dell'angolo.
Fare una commissione d’indagine è l’unica idea che viene agli europei per contenerli; qualche imprenditore che ha studiato negli USA cerca, invece, di vendere, esentasse, la propria startup a uno di questi octopus, che sono voraci come lo spirito “Senza Volto-Kaonashi” de La città incantata di Miyazaki.
I cinesi, una civiltà antica quanto quella europea ma giovane nello spirito, hanno qualche idea migliore rispetto agli europei su come sottrarsi a questa potenza economica e persuasiva dei grandi gruppi USA di Internet. E le sanno mettere in pratica molto bene. Baidu (11.000 addetti) ha sconfitto Google, Alibaba (22.000 addetti) ha messo Amazon in un angolo, Taobao ha espulso eBay dalla Cina, Youku e Tudou (che si sono fusi) dominano il video online, Facebook neanche ci ha provato e in Cina il social si chiama Renren, la Apple è al tie-break al quinto set e deve rimontare nei confronti della coppia cinese Huawei e ZTE.
Ma come hanno fatto?

Intendiamoci bene: questo ha poco a che vedere con il protezionismo, la politica monetaria, il lavoro coatto, il partito comunista, il capitalismo di Stato e altri fatti macroeconomici o politici della Cina di oggi. La Cina è una grande nazione affamata, orgogliosa – forse troppo – e colma d’intelligenza mitigata dalla saggezza. Anche questo, però, c’entra poco. Il modo in cui i cinesi hanno scacciato i giganti digitali USA potrebbe essere oggetto di un corso di laurea nelle migliori scuole di business del mondo: da Harvard alla London School, dallo Insead alla Bocconi. Quello delle imprese cinesi della rete è, spesso, un esempio di innovazione e imprenditorialità al massimo livello: abilità che avrebbero destato l’ammirazione di Schumpeter, che si sarebbe senz’altro trasferito a Shanghai per studiarle.
La chiave del successo delle imprese Internet cinesi si chiama “glocal”. Chi abbia visto il delizioso film di Jason Reitman, Tra le nuvole, ricorderà Natalie, la giovane imberbe e saccente consulente, spiegare efficacemente il concetto di glocal agli increduli colleghi di sesso maschile di Omaha (Nebraska), tanto cinici quando incruditi dalle pratiche tradizionali. È proprio la conoscenza del territorio che, come un periscopio, si erge sopra un servizio clone di quello dei gruppi digitali USA, che ha dato ai cinesi il vantaggio competitivo decisivo. Alcuni professori della Rotterdam School of Management hanno narrato al Financial Times il caso di Taobao, emblematico a questo riguardo.
Ecco il racconto.

Nel 2002 eBay, in piena espansione, sbarca sul mercato cinese. L’anno successivo Alibaba, il maggiore operatore locale di e-commerce, decide di lanciare un clone, Taobao, per contrastare l’ascesa del gruppo USA delle aste. Mentre eBay, fin dall’inizio, tende a operare sul mercato cinese con lo stesso modello degli altri paesi, Taobao si preoccupa di confezionare una serie di servizi fondamentali che mirano prima di tutto a stabilire un clima di fiducia intorno al proprio brand. eBay è piuttosto distratta a questo proposito e i cinesi lo percepiscono. Dwight Perkins, già presidente dell’Asia Center di Harvard, osserva che “la fiducia in Cina è particolarmente importante a causa della debolezza del sistema giuridico e degli altri mezzi formali per risolvere le dispute e soprattutto le frodi che abbondano”. A questo scopo Taobao assume iniziative commerciali e di comunicazione tagliate su misura per i clienti cinesi, sulle loro abitudini di acquisto, sul loro modo di fare affari e sulla loro mentalità. Succede che il modello di eBay è genericamente globale, quello di Taobao, invece, fortemente “glocal”, cioè globale + locale: è un servizio che risponde a un bisogno globale ma è operato in base alle usanze e alla cultura del luogo dove viene offerto. Grazie a questa “l” in più Taobao inizia a essere percepito dai consumatori e dagli esercenti sempre più come un marketplace prettamente cinese dove gli utenti ritrovano il loro modo di effettuare gli scambi. Taobao, a differenza di eBay, non pretende alcuna tassa d’ingresso dagli esercenti che aderiscono al servizio e attua delle soluzioni innovative al problema del customer service con AliWangWang – un servizio di chat tra venditore e compratore per costruire un clima di fiducia tra i due soggetti, come avviene abitualmente negli affari in Cina. eBay non consente il rapporto diretto venditore/acquirente. Anche nel pagamento online c’è una soluzione “glocal”: grazie ad AliPay, il consumatore può pagare tramite i 66.000 uffici postali solo dopo avere ricevuto la merce e averla visionata; in Cina la carta di credito è poco diffusa e nessuno vuol pagare in anticipo: così PayPal, che lo richiede, fa pochissima strada. Sistemato il versante della domanda, Taobao si volge a perfezionare il lato dell’offerta, costruendo una piattaforma di e-commerce all’interno della quale piccolissime attività possono affidare una vastissima gamma di prodotti agli esercenti online del circuito, che li fanno arrivare al consumatore finale. La successiva serie d’iniziative messa in campo da Taobao riguarda la promozione dei negozi affiliati attraverso siti web specializzati (in 400.000 sono coinvolti nell’operazione, numeri veramente cinesi!). Inizia così a formarsi una rete integrata e interlacciata di milioni di aderenti che progressivamente si trasforma in un vero e proprio ecosistema. Taobao, con un timing da manuale, ha costruito quello che oggi è il nirvana della rete: una piattaforma su cui terzi sviluppano un business. Nel 2006 eBay, ormai marginalizzata, decide di chiudere il sito in Cina e dà vita a una joint venture a Hong Kong con l’operatore telefonico Tom Online del miliardario Li Ka-Shing, fatto baronetto dalla regina Elisabetta II. Di fatto è fuori dalla Cina.
L’impressionante grafico, che riproduciamo, mostra la quota di mercato di Taobao nel settore B2C e C2C (aste e compravendita tra privati) e quella delle imprese cinesi in altri comparti dell’economia digitale.

I professori di Rotterdam ci indicano tre insegnamenti che possiamo trarre dall’esperienza di Taobao.

1. Qualsiasi servizio deve adattarsi alla configurazione del business locale, non viceversa. Nel caso di Taobao le piccole imprese, forza trainante del boom cinese, sono il punto focale della questione.
2.  I servizi devono essere fortemente integrati e completarsi a vicenda, in modo da costituire un ecosistema che rappresenti una barriera d’ingresso insormontabile a nuovi concorrenti.
3. Il servizio deve mettere il pubblico a proprio agio rendendo l’esperienza online familiare attraverso procedure semplici, sicure e divertenti. La conoscenza del carattere locale è fondamentale: in questo modo si crea fiducia e reputazione, il bread & butter dell’e-commerce.

Taobao ci è riuscito, eBay no! E pensare che è stato proprio “The Voice” – Frank Sinatra è uno degli artisti americani più ammirati in Cina – a musicare la marcetta che ha accompagnato l’ascesa di Taobao e la caduta di eBay: “But more, much more than this, I did it my way”.

Il signor Mac Buck

Applicazioni a gogo

Il mucchio selvaggio dell’app economy raccontato e analizzato dal signor Mac Buck.


La milionesima applicazione
L’11 dicembre 2011 il New York Times ha annunciato la pubblicazione della milionesima applicazione per un dispositivo mobile in questo modo: «Ogni settimana nel mondo escono 100 film, 250 libri e ben 15.000 applicazioni per dispositivi mobili. Ogni giorno vedono la luce 543 applicazioni per Android e 745 per Apple iOS». Durante la settimana di Natale 2011 sono state scaricate un miliardo e 200 milioni applicazioni secondo Flurry, che analizza le tendenze del mercato mobile. Poco meno della metà sono state scaricare dagli USA (ben 510 milioni di unità) seguono molto distanziate la Cina con 100 milioni e il Regno Unito con 80. Francia e Germania guidano ex-aequo la classifica dell’Europa continentale con 40 milioni di applicazioni scaricate seguite dall’Italia con 25 milioni che fa meglio del Giappone, un paese dove il fenomeno si è sviluppato di meno di quanto si potrebbe pensare.

Il grafico dei download di app durante la settimana natalizia elaborato da Flurry è una fonte capitale per comprendere la dimensione del mercato delle app in particolare nei paesi di cultura e tradizione anglo-sassone. Un dato diffuso sempre da Flurry è ancora più importante delle brute metriche sui download delle app: la gente trascorre più tempo all’interno delle applicazioni che sul web. Flurry stima in un’ora e mezzo al giorno il tempo medio dedicato a consultare le applicazioni contro un’ora e 12 minuti passato sul browser per navigare in Internet.

In appena un anno si sono capovolti i rapporti di forza tra il web e le applicazioni sull’indicatore più pesante per misurare un trend, quello appunto del tempo dedicato a un’attività. Anche relativamente al traffico dati sulla rete il mobile è in fuga: il 55% viene generato proprio da dispositivi mobili contro il 45% da portatili e dei computer da scrivania.
Una cornucopia di applicazioni, quindi. Nel valutare questo sbalorditivo fenomeno, occorre considerare che prima del 10 luglio 2008, giorno di apertura dell’AppStore, niente di questo neppure esisteva. Già Palm con la versione Palm OS 5.2, nel lontano 2002, aveva reso possibile lo sviluppo di applicazioni di terze parti sul proprio sistema, aprendo, come in molti altri casi, la strada a questa grande innovazione. Era stato però con Facebook, già dal maggio 2007, che l’idea di una piattaforma sulla quale creare un ecosistema di applicazioni aveva assunto dimensioni ragguardevoli contribuendo a farne quell’enorme recinto di servizi e relazioni che è oggi. Deloitte ha valutato che l’economia delle app sulla piattaforma Facebook abbia prodotto nei paesi dell’Unione europea un valore di oltre 2 miliardi di euro con un contribuito rilevante all’occupazione giovanile delle claudicanti economie europee. TechNet, un’organizzazione di lobbying su temi tecnologici, ha stimato in 500 mila posti di lavoro il contributo dell’economia della app al mercato del lavoro USA: succo di acero per l’amministrazione Obama, in crisi di risultati su questo fronte.
Alla luce di questa timeline e di questi dati, in verità da prendere con lunghe pinze, è veramente strabiliante quello che è accaduto nell’arco di pochi anni anche per i connotati economici che ha già assunto. Nel 2015 la spesa in applicazioni varrà 35 miliardi di dollari con un CAGR 2011-2015 del 38%. Gartner alza la stima a 58 miliardi. Si può quindi parlare a tutti gli effetti di economia delle app e di un vero e proprio comparto E&M. Infatti questa evoluzione ha un’enorme importanza per l’industria dello spettacolo e dei media perché grande parte delle applicazioni offre soluzioni per consumare prodotti di questo tipo come prova il grafico sulla distribuzione delle app per categoria merceologica.

Tutto bene allora?
No, affatto! La «crescita esplosiva dell’app economy», per usare le parole degli esperti di PricewaterhouseCoopers, non è scevra da altri giganteschi problemi strutturali: il mercato delle applicazioni è frammentato, gli store di app sono dei bazaar e l’assenza d’interoperabilità tra le varie piattaforme costringe gli editori a produrre differenti versioni per ogni applicazione.

Inoltre questo nuovo mercato sussume e amplifica tutte le logiche negative degli altri mercati digitali come:

1. la concorrenza accanita e brutale che innalzata enormemente le barriere d’ingresso penalizzando le start-up e gli sviluppatori a vantaggio dei soggetti che hanno maggiori risorse per proporre app con un’accresciuta “user experience”. Tutto sta nel riuscire a farsi ascoltare sopra un assordante rumore di fondo. 
2. la rapidissima migrazione degli utenti verso nuovi gusti che accresce il tasso di rotazione delle classifiche con conseguente perdita di visibilità, declino nei download e riduzione delle aspettative di vita delle app a quelle di un bruco;
3. la tendenziale irrilevanza dei brand che cede lo scettro alla nozione di “user experience” nella reminiscenza degli utenti;
4. la diluizione dei contenuti di qualità con quelli triviali, un fenomeno dalle conseguenze profonde che potremmo iscrivere in una deriva post-pop il cui Andy Wahrol si deve ancora vedere;
5. le bande di detrattori professionisti e di recensori prezzolati che alterano il genuino giudizio del pubblico sul valore delle app; 
6. lo strapotere dell’utente che con un segno del pollice può decidere la sorte del prodotto come l’imperatore Commodo quello dei gladiatori che combattevano nell’arena sognando un nuovo Spartaco. 

Per gli editori/gladiatori, e ce ne sono 135 mila solo negli USA secondo il sito specializzato 148apps.biz, la vita è dura se non impossibile, ma c’è un vantaggio che non deve sfuggirli nella frustrazione del momento: possono decidere un prezzo per i contenuti e, anche se devono spartirlo con la piattaforma, gli è stata restituita la speranza di fuggire dalla logica del “gratis e basta” che vige sul web. «Uno dei lasciti di Steve Jobs e di averci insegnato a pagare per i contenuti» afferma Adam Bird, direttore di McKinsey & Company. E non è un caso che questa rivoluzione l’abbia avviata proprio il compianto co-fondatore di Apple. Non si fanno comunque dei grandissimi affari con le app a pagamento. Su AppStore, che è la piattaforma di gran lunga più redditizia, il 91% delle app costa meno di 5 dollari e per fare un fatturato ragionevole occorre farle scaricare decine di migliaia di volte.

Tante apps, pochi vincitori
«Con l’offerta mondiale di applicazioni in crescita esponenziale, la parte acquistata o scaricata da qualcun’altro che non sia lo sviluppatore e i propri familiari può divenire ancor più esigua. Anche restringendo le analisi alle applicazioni prodotte da brand famosi, solo il 20% sono scaricate più di mille volte». Solo l’uno per cento di queste ultime può vantare più di un milione di download. Questa è la sentenza piuttosto dura degli esperti di Deloitte sull’ecosistema delle applicazioni per mobile contenuta in un report dal titolo sconcertante “So many apps — so little to download, che segue un rapporto precedente anch’esso piuttosto avvilente “Killer Apps? Appearance isn’t everything”. Le app gratuite restano all’apice del gradimento degli utenti e nel 2011 hanno totalizzato il 96% dei download seconda una indagine condotta da IHS iSuppli, una società di consulenza nel campo della comunicazione. Gartner valuta in 81% la quota di downolad delle app gratuite.
Anche gli sviluppatori indipendenti e gli editori, che hanno abbracciato con ammirevole entusiasmo questo nuovo mercato, si sono resi conto che il cammino è in salita piuttosto che in discesa e che far scaricare un’app, foss’anche gratuita per non parlare di pagare, può essere uno sforzo di Sisifo. Più il catalogo delle applicazioni cresce più incolmabile diviene il distacco tra pochi blockbuster in fuga e il gruppone dei gregari che insegue affannosamente. Malgrado questa situazione che colpisce i produttori, paradossalmente, il numero di applicazioni continuerà a crescere: nel 2012 saranno 2 milioni e nel 2013 il catalogo potrebbe raggiungere i 4 milioni. Questa crescita è trainata dalle aspettative generate dalla crescita stellare dei dispositivi mobili, dall’arrivo di nuovi sistemi operativi introdotti da player robusti, dalla domanda dei paesi emergenti e dalla necessità di alimentare di contenuti il mercato degli smartphone da 100 dollari che andranno a sostituire i telefonini basici in uno spazio brevissimo di tempo.
A questo proposito scrivono gli esperti di Deloitte: «Per raggiungere il 90% degli utenti, uno sviluppatore dovrà creare una specifica versione dell’applicazione per ognuno dei cinque sistemi operativi (più HTML5), nelle cinque principali lingue, per almeno tre distinte prestazioni del processore e per quattro diverse dimensioni dello schermo. Detto altrimenti, saranno necessarie 360 varianti della stessa applicazione per coprire dignitosamente il mercato globale. Ciascuna variante conterà come un’applicazione a sé stante». Non è uno scherzo!
Nei mercati maturi delle app i costi di produzione e di marketing (senza considerare i diritti) di un’applicazione sono enormemente cresciuti nel 2011 e saliranno ulteriormente nel 2012 con punte che possono arrivare a sfiorare le sette cifre, tanto il Wall Street Journal ha valutato il costo dell’applicazione gratuita per iPad “Sting25” che celebra fastosamente i 25 anni di attività del cantante con lo scopo di rilanciare il suo intero catalogo. I tempi eroici dello sviluppatore che scrive la propria app tra la mezzanotte e le sei del mattino e questa finisce tra le prime 10 in classifica sono finiti, come l’epico west è scomparso con la ferrovia. Il mercato è divenuto professionale e sempre più dominato dalle organizzazioni che controllano i contenuti e hanno capacità d’investimento per ottenere l’attenzione dei consumatori. Il modello dello sviluppatore solitario chino al tavolo della cucina potrebbe ancora funzionare nei mercati in via di sviluppo dove l’ecosistema è ancora nella sua infanzia.

Perché il 90% delle app sono un flop?
La carestia dei download non significa che il modello di business delle applicazioni è fallace o non sostenibile, significa una cosa diversa. Non foss’altro che abbiamo già alcuni fortunati “millionaire” (per il bi- occorre aspettare ancora un po’) dell’ecosistema apps e molti altri hanno già acquistato una Porsche Carrera nera a rate. Significa piuttosto che il modello di business nei mercati maturi, come lo è anche l’Italia, è quello di Hollywood o del poker, il vincitore prende tutto il piatto delle banconote, agli altri spartiscono le monetine. Se il prodotto non funziona nella prima settimana, ma si potrebbe dire nelle prime 48 ore, di uscita non ci sono più assi da giocare. Un meccanismo che gli studios di Hollywood conoscono molto bene. «The winner take it all/The loser standing small … No more ace to play» dice una canzone degli Abba, reinterpretata da Meryl Streep in Mamma Mia, che potrebbe divenire l’inno dell’app economy.
È questa la natura dei mercati digitali dei contenuti dalla musica, al video, ai film, ai talk show. I consumatori vanno dove vanno tutti spinti dai trend che rimbalzano da un blog all’altro dai circoli degli amici e dal porta a porta del chiacchiericcio globale: un conformismo atroce e fors’anche inevitabile di fronte alla vastità dell’offerta. Purtroppo il conformismo è una minaccia maggiore dei derivati finanziari. In questo contesto perde senso anche una teoria consolidata e rassicurante come quella della coda lunga. In questi mercati non c’è nessuna coda lunga: l’80% dei brani musicali non ottiene neppure un download e la stessa cosa succede con le applicazioni, anche se non è possibile ancora dimostrarlo con metriche attendibili.
Perché tante app non riescono ad attrarre alcuna attenzione? La qualità è la prima ragione. Gli utenti si aspettano applicazioni che utilizzino appieno le capacità tecnologiche e le specificità di un device mobile come la gestualità, la voce, il GPS, la videocamera, l’accelerometro, la bussola. Molto spesso vi si ritrovano invece contenuti e modalità traslati dal web o da altrove senza troppe mediazioni e senza alcuna valida implementazione. Il fatto di disporre di un contenuto o di un servizio sempre con sé, nella propria tasca, è un valore importante ma da solo non è più sufficiente senza una più evoluta “user experience”. Anche i device mobili, come gli altri media, hanno sviluppo un proprio linguaggio che si è affrancato dal web come il cinema delle origini si affrancò dal teatro grazie a Georges Méliès. Gli esperti di Deloitte hanno rilevato che l’uso estensivo delle specificità di questi dispositivi può aumentare significativamente le possibilità di successo di un’applicazione. Questo grafico mostra quali fattori possono contribuire a rendere più invitante l’applicazione e di conseguenza determinarne il successo.

La seconda ragione, ci fa sapere Deloitte, è che molte applicazioni mancano il target per il semplice fatto che neppure si pongono il problema. Faccenda inconcepibile il qualsiasi altro mercato. I dispositivi iOS sono in mano a professionisti, colletti bianchi e, non foss’altro per il brainwashing, a persone che pensano di essere un po’ speciali. Confezionare un’app che non centra questo bersaglio, vuol dire disperderla nel mucchio, senz’altro selvaggio. Ecco che cosa scrivono gli esperti di Deloitte a questo proposito: «Bisogna trattare ogni piattaforma come un differente canale, con differenti livelli di coinvolgimento e di demografia e tenere l’orecchio sul terreno per cogliere l’arrivo di novità tecnologiche».
Orecchio sul terreno dunque per sentire arrivare in tempo utile il mucchio selvaggio come il capo indiano in Balla coi lupi. Bisogna avere l’orecchio dentro al secchio.

Il signor Mac Buck

Facebook. Il vuoto d’aria della privacy

Dove ci porta oggi il signor Mac Buck? Nel cuore dell'impero, di napoleonica memoria.

Facebook entrerà a giorni nello stretto novero delle società con una capitalizzazione superiore a 100 miliardi di dollari. Come dice L’Economist varrà più di Boeing, il colosso che costruisce gli aerei che ci portano in giro per il mondo e che dà lavoro a 165.000 persone contro le 3000 di Facebook. La famiglia Zuckerberg, a cui il giovane Mark ha elargito azioni come Napoleone ha distribuito regni, entrerà nello stretto novero delle dinastie più facoltose della terra. Il papà di Mark, Edward, diventerà il dentista più ricco del globo. Se comprendiamo bene dove sta il valore di Boeing, Apple, Microsoft e anche Google (tutti vendono qualcosa), per Facebook è più difficile. Forse sono gli 850 milioni di frequentatori a dargli un valore così elevato? A dire il vero questi sono meri numeri, seppur pesanti: la grande popolazione di una nazione non ne fa automaticamente una potenza economica. È solo un potenziale.

Le persone che vanno su Facebook non acquistano niente, neanche un drink, vengono, sporcano e se ne vanno senza lasciare un centesimo. Mantenerli costa una fortuna. Il valore di Facebook consiste nei dati che raccoglie sulle persone; informazioni private, comportamentali, hobby, preferenze, allusioni, consigli e relazioni. Tutto ciò che determina la sfera privata di una persona, la cosiddetta privacy, può essere conosciuto da Facebook. A un certo punto questi dati serviranno a qualcosa, probabilmente ai pubblicitari per confezionare delle azioni di marketing mirato da rivolgere sulla piattaforma Facebook agli utenti che soddisfano un certo profilo demografico o comportamentale. Per ora è il modo più facile di fare dei soldi con questo grande ambaradan del social. La decisione di quotarsi in borsa non lascia molta scelta a Facebook a meno di inventare, e senz’altro ci riuscirà, nuovi strumenti per remunerare i propri azionisti. Facebook deve accelerare subito tutti gli aspetti della sua attività che producono denaro. Tale intento spiega la messe di annunci, alla vigilia della quotazione in borsa, rivolti agli investitori e provenienti dagli investitori. Facebook sta vivendo con una certa apprensione questa prova dei fatti economici e ha già messo le mani avanti; per esempio sta dicendo a chi sa ascoltare: «stiamo preparando una soluzione per il mobile marketing, ma non sappiamo se funzionerà». È come dire, state attenti a dove mettete i soldi? Invece tutti si aspettano qualcosa di eclatante e questo meccanismo all’insù renderà gli executive di Facebook voraci, come lo sono diventati quelli di Google dopo aver distribuito la minestra alla mensa dei poveri.

La vicenda di Facebook non è però così grevemente economica e come tutte le manifestazioni importanti dell’attività umana ha la sua dialettica interna. La squarciante modernità della lettera agli investitori di Mark Zuckerberg dal titolo “The Hacker way”, che riecheggia il Manifesto del futurismo di Marinetti pubblicato un secolo fa, indubbiamente riflette lo “Spirito del tempo”. La contraddizione tra “cattivo” e “buono” di Facebook ha portato e porterà molti problemi. Ammettiamo anche, come sottintende Facebook, che molti utenti non si curano troppo di permettere o impedire a un database di tracciare i loro comportamenti e di strutturarli in un dossier personale – comprese le loro relazioni extramatrimoniali – purché possano continuare a stare gratis sul social network. Ammettiamo anche che scoprirsi oggetto di attenzioni e interesse può essere rassicurante in un mondo di solitudine e d’indifferenza e ipotizziamo pure che ricevere suggerimenti non richiesti su qualcosa che ci sta a cuore sia abbastanza tollerabile se si è dormito bene, anche se in altre circostanze può veramente infastidire. Ammettendo tutto ciò e anche riconoscendo che la percezione del problema da parte di tanti utenti può essere debole di fronte al glamour di Facebook, la questione della privacy è qualcosa di molto serio per l’opinione pubblica e i governi.

Contro la social intelligence di Facebook non combattono idealmente solo i militanti fattualisti delle fantasmagoriche teorie sul Controllo di William S. Borroughs. Combattono molti altri e assai di più dimostrano una crescente ansietà. Uno studente di legge di Salisburgo ha chiesto a Facebook di riavere indietro il proprio dossier e si è visto recapitare un file di 1222 pagine, dove ci sono informazioni che neppure ricordava. Su questa scia altre 40 mila persone, che si sono coordinate nel movimento “Europa contro Facebook”, hanno chiesto la distruzione dei loro dati. Un professore di legge di Chicago ha scritto un libro dall’esplicito titolo “I Know Who You Are and I Saw What You Did: Social Network and the Death of Privacy” che sta sulla scrivania dei commissari e dei regolatori europei. Tutto questo brusio costringerà Facebook a un piccolo-grande aggiustamento, suggerito costantemente dall’Economist: cambiare l’opzione di default della Timeline sull’uso dei dati personali da “sì” a “no”. Dovrà essere l’utente ad autorizzare la raccolta e l’utilizzo dei propri dati, non l’automatismo della registrazione. E c’è da scommettere che agli utenti verranno altri appetiti a seguito di questo piccolo clic su un “sì”, come quello, per esempio, di chiedere dei benefici per non ripensarci o semplicemente per spostare una crocetta. L’effetto leva si trasferisce così dalle mani del social network a quello degli utenti.

Per Facebook significa scoperchiare il vaso di Pandora.
«Ottenere il permesso per forme più personali di marketing sarà cruciale se Facebook vuole evitare di far arrabbiare gli utenti  – dice Alexandre Mars di Publicis, la seconda agenzia pubblicitaria del mondo – Sanno un sacco di cose su di noi. Come e quando inizieranno ad usarle e se voi sarete contenti o irritati da ciò, è la loro vera sfida».
Chiedere il permesso, da persone educate, è un piccolo passo che calmerebbe il brusio ma che potrebbe costare diversi punti in borsa e, alla lunga, una ridefinizione del modello di business. Il che non è senz’altro male, perché allontana Facebook da un modello monolitico seppur subdolamente redditizio dal quale neppure Google è riuscito a staccarsi e che ora comincia a stargli parecchio stretto anche per colpa di Facebook, il nuovo Alessandro Magno, distruttore d’imperi.

Il signor Mac Buck

L’industria dei media nell’agone della rivoluzione dei dispositivi mobili

Prosegue l'immersione del signor Mac Buck nell'industria dei media. Dalla ridotta di Dunkerque all'arena dei gladiatori, un viaggio – fatto di dati, esperienze, analisi e considerazioni – nelle evoluzioni mobili del mercato dei media.


L’industria dal 2009 al 2011

Alla fine del 2009 tutta l’industria dei media sembrava inesorabilmente proiettata verso un altro decennio torrido, non tanto per il calo della crescita dei consumi in E&M (Media & Entertainment, ndgr) che registrava –30% in quattro anni, quanto per le prospettive: all’orizzonte andavano prendendo forma i quattro cavalieri dell’apocalisse con i loro cartigli che recavano ciascuno una ben leggibile sentenza:

1. impossibilità di vendere contenuti sul web, l’unico mezzo di distribuzione digitale disponibile all’epoca;
2. insufficienza della pubblicità online, modello di business unico e universale; un’offerta assolutamente al di sotto della domanda dell’industria costituita;
3. flessione irreversibile del business tradizionale per la concorrenza del web verso cui si indirizzavano i consumatori; evoluzione che trovava del tutto impreparati gli executive media quanto ai suoi esiti a lungo termine;
4. pirateria che stava erodendo le potenziali risorse provenienti dal web e, soprattutto, minando le basi di qualsiasi approccio basato sul pagamento dei contenuti. Contro il gratis non ci può essere concorrenza.

Tutta l’industria sembrava l’esercito alleato nella ridotta di Dunkerque nel maggio del 1940. La confortevole zona delle certezze condivise sembrava sgretolarsi di fronte a queste prospettive. I risultati di questa indagine condotta in cinque paesi dell’area OCSE dalla multinazionale di consulenza Bain & Company sul sentiment dei consumatori nei confronti dei contenuti su Internet, è la migliore istantanea degli angosciosi interrogativi di quel periodo. Ma, come accadde a Dunkerque,  un evento miracoloso arrivò in soccorso all’industria restituendo morale e voglia di combattere.

L’inversione di tendenza

Dal 2009 in poi l’avvento dei dispositivi mobili ha iniziato a cambiare profondamente e irreversibilmente non solo lo scenario dei media ma quello di tutta la tecnologia fino allora dominata dal personal computer. Ne è un’attestazione il fatto che lo stesso campione di consumatori che aveva dichiarato a Bain & Company la propria indisponibilità a pagare contenuti su Internet, ribaltava completamente il proprio punto di vista se interrogato con lo stesso quesito riguardo ai dispositivi mobili e in particolare ai tablet.

Il consolidarsi di questo scenario negli anni successivi ha portato anche a un mutamento nel sentiment degli operatori del settore e degli investitori verso il comparto media: da quella di un lazzaretto a quella di un luogo dove è servito un bel pezzo di torta.
Il big bang non c’è dunque stato: le reti televisive sono sempre a portata di telecomando e sullo schermo continua a scorrere abbondante la pubblicità, la Tv via cavo ha avuto degli anni grandiosi, grandi “octopus” come Time Warner e The News Corporation hanno continuato a inghiottire utili e sono tornati baldanzosi. Pure i quotidiani sono sopravvissuti al diluvio e il New York Times è anche riuscito a piazzare un cospicuo numero di abbonamenti alle sue versioni digitali mosse cautamente dietro una paywall. I grandi gruppi media possono ancora fare affidamento su ben fortificati patrimoni che si chiamano notorietà del marchio, distribuzione efficiente e grandi capitali. Ecco che sembra tornare attuale il vecchio truismo sui media quando asserisce che il contenuto indossa sempre la corona e che i grandi marchi torreggiano arditamente sopra il polverone sollevato dall’andirivieni dei sudanti sfidanti. Sono i grandi animali della foresta.

Anche se le antiche certezze hanno tenuto e il cielo non è caduto, nell’aria c’è molta ansietà di nuovo. L’inerzia che ha trattenuto i consumatori dal migrare più velocemente al digitale sta assottigliandosi nella misura in cui anno dopo anno cresce una nuova generazione di consumatori che vuol forgiare il proprio modo di consumare i prodotti E&M. In questa vignetta di Dan Summers apparsa sul New York Times del 1 gennaio 2012 si specchia questo zeitgeist.

Ecco che distributori digitali di contenuti, i motori di ricerca e addirittura i costruttori di dispositivi stanno lanciandosi in questo spazio che è ancora il livello più basso del mercato. Questi nuovi soggetti tecnologici stanno affrettandosi a produrre contenuti propri in modo tale da cucirli addosso a questa nuova utenza. Non saranno buoni come quelli tradizionali, ma funzionano. Anche perché il cloud, la nouvelle vague tecnologica, semplifica enormemente l’accesso ai prodotti come film, musica, video e libri e spinge potentemente il consumatore a varcarne la soglia, fosse solo per curiosità. Queste sono notizie che i grandi gruppi media e l’industria costituita ascoltano con crescente irritazione.

Dove si consumeranno i prodotti E&M e come?

Si consumeranno sullo schermo di un dispositivo mobile (tablet, smarthphone, e-reader) dal cloud per mezzo delle applicazioni. Il mobile sta diventando il mezzo di accesso primario ai contenuti digitali. In Giappone già oggi l’80% dell'accesso a Internet avviene attraverso questo mezzo. In Corea 20 milioni di persone guardano la Tv da un dispositivo mobile. Giappone e Corea sono i mercati dove la banda larga arriva rispettivamente al 90 e al 70% della popolazione. Anche l’Europa marcia a una buona velocità: Thomas Husson, un analista di Forrester Research, stima che nel 2016 il 54% dell’accesso a Internet nel vecchio continente avverrà da un dispositivo mobile.
Secondo Larry Kilman, della World Association of Newspapers and News Publishers, dei quasi 50 milioni di iPad venduti nel 2011 una buona parte sono stati acquistati da consumatori abituali di prodotti media. Il mobile computing, come mostra questo grafico, è il settore con il più alto tasso di crescita dell’intero comparto tecnologico.

 

Morgan Stanley, la potente banca d’investimento, valuta che nel 2011 le vendite combinate di smartphone e tablet abbiano superato quelle di personal computer. Le stesse vendite di Netbook, la risposta dei costruttori di PC alle esigenze di mobilità, si sono a tal punto assottigliate nel 2011 da far titolare il Financial Times «Computers: end of story for netbooks». Le speranze di rilancio dei produttori di personal computer e di Intel, fornitore del microprocessore Atom e per ora ai margini della rivoluzione del mobile, si rivolgono ai super-leggeri ultrabook. Secondo una stima di TrendForce, gli ultraleggeri sosterranno lo sviluppo dei notebook, un segmento che nel periodo 2012-2015 incrementerà le vendite del 13,3% a fronte di un calo dei netbook del 17%. Si ritiene che il lancio di Windows 8 a metà 2012 contribuirà a questa crescita in modo decisivo. Nel 2015 ci saranno circa 300 milioni di notebook di cui un terzo ultrabook.
Alla stessa data, secondo Gartner, ci saranno nelle mani degli utenti di tutto il pianeta un numero analogo di tablet, circa 325 milioni di cui poco meno della metà iPad, anche se la rimonta dei dispositivi basati su Android fa dubitare di questa previsione così favorevole ad Apple.

Per esempio, nei mesi che ne hanno seguito il lancio, il Kindle Fire, nonostante le cattive recensioni e le riconosciute manchevolezze, ha venduto più di un milione di unità ogni settimana frantumando qualsiasi precedente record di vendite. Segno abbastanza evidente dell’appetito del mercato verso questo tipo di pietanze, ancor meglio se a basso costo.
Quello che è successo nel 2011 però non è senza significato. La spiegazione getta una luce finalmente diurna su come funzioneranno le cose in questo comparto. Nonostante le sfide lanciate da colossi come HP con l’attesissimo TouchPad, RIM con il PlayBook e da oltre 20 costruttori asiatici, l’iPad  copre il 70% del mercato. Gli unici dispositivi che hanno prodotto un percepibile ammacco in questa corazza d’Achille sono stati il NookColor prima e, con maggiore penetrazione, il Kindle Fire dopo; due dispositivi con uno schermo da 7 pollici, piuttosto primitivi come design e tecnologia.

Perché nel comparto dei tablet nel 2011 non è successo quello che è accaduto in quello degli smartphone dove Android e i costruttori di dispositivi concorrenti all’iPhone si sono aggiudicati il 50% del mercato, abbattendo l’egemonia Apple e la sicumera degli executive di Cupertino? Perché non è si è ripetuto lo stesso schema con i tablet?
La prima spiegazione è il prezzo, ma non ci porta molto lontano nella comprensione. Secondo una indagine di Retrevo, un portale di elettronica di consumo, i consumatori non sono disposti a spendere più di 250 dollari per un tablet che non sia iPad. Ciò spiega la ragione del relativo successo di NookColor e di quello più pieno del Kindle Fire, entrambi al di sotto dei 250 dollari.
Perché mentre acquistano device non iPhone ad oltre 500 dollari i consumatori non sono disponibili a spenderne altrettanti per un tablet di qualità che non sia un iPad? Con uno smartphone acquistano un telefono (che i carrier rendono appetibile tramite offerte combinate con piani di abbonamento) oltreché una finestra su un mondo di contenuti. Con il tablet acquistano solo una finestra sui contenuti senza alcuna agevolazione tariffaria: il tablet è totalmente ancillare ai contenuti.
Se questi ultimi non ci sono, diviene una finestra sul cortile o un specchietto portatile per sistemarsi la pettimatura. I contenuti devono poi essere ricchi, assortiti, coinvolgenti e offerti senza intoppi o complicazioni, serviti direttamente dalla “nuvola”.

Quale costruttore presenta questa combinazione tra piattaforma di contenuti e tablet? Apple, Amazon e Barnes & Nobles, la più grande libreria del mondo. L’abilità nel vendere i contenuti fa quindi la differenza nel mondo dei tablet. Il resto ha un valore complessivamente limitato. Affacciarsi sullo schermo di un tablet è divenuto l’obiettivo di chiunque abbia un contenuto tradizionale o interattivo che sia. In questa ottica il modello di business di tutti i produttori di contenuti, sia che si tratti di News Corps o Disney o Hulu o Hachette, è lo stesso: assicurarsi uno spazio su un video.
L’interesse di tutta l’industria dell'intrattenimento e dei media è che questi dispositivi mobili finiscano nelle mani del maggior numero di persone così da potervi immettere i contenuti che l’industria produce. E questo succederà. Succederà anche nel mondo delle professioni e del lavoro: secondo un’indagine pubblicata nel maggio 2011 da Manhattan Research, una società di ricerca nel campo medico-sanitario, il 30% dei medici USA possiede un iPad e il 75% possiede un qualche device Apple iOS (iPhone, iPod, MacAir). La penetrazione degli smartphone in ambito medico dovrebbe aver raggiunto l’80% a fine 2011.

Il cloud alla base dell’ubiquitous computing

Nel 2015, secondo PwC, saranno quasi un miliardo e trecento milioni le persone che useranno uno strumento mobile continuamente connesso per fruire contenuti digitali “via cloud”; contenuti quindi raggiungibili in ogni momento e ovunque da tutti i dispositivi profilati con l’account della persona. Per questa realtà, che non è più fantascienza, è stato coniato il neologismo “ubicomp” che sta per “ubiquitous computing” per il quale esiste un’abbondante voce di Wikipedia.

Il cloud è un driver fondamentale per spiccare un salto triplo non solo tecnologico ma nel modello distributivo pervasivo e di tariffazione. Gli ecosistemi di Amazon Kindle, Apple iCloud, Netflix e Google Apps, il pioniere di questo servizio, hanno reso il cloud qualcosa che è tra di noi. Il cloud incrementerà in modo inimmaginabile la fruizione di prodotti media perché l’utente è spinto a essere molto più attivo dalla semplicità della cosa e dall’abbondanza dell’offerta. Per esempio, Netflix offre l’accesso al suo servizio attraverso 700 differenti dispositivi. Inoltre ci saranno molte opzioni per fruire questo contenuto: l’utente potrà acquistarlo e incamerarlo, oppure potrà noleggiarlo, affittarlo, utilizzarlo a tempo e a porzioni, condividerlo in gruppi d’acquisto o d’interesse e via dicendo di questo passo. Si avrà un vero e proprio mutamento di atteggiamento nel modo di “vivere” i contenuti che allietano lo spirito o lo elevano verso nuove conoscenze. In uno scenario neanche troppo lontano, saranno i contenuti stessi a raggiungere l’utente sulla base del luogo dove si trova, dell’attività che sta svolgendo e, perché no, di quello che sta desiderando in quel preciso momento.
I contenuti saranno fruiti attraverso applicazioni specifiche ottimizzate e ingegnerizzate per fare quel lavoro rapidamente e bene con quel piccolo plus che è la gratificazione istantanea dell’acquirente che è il motore del passaparola, il mantra del marketing. Per il costo di un espresso divertono e fanno risparmiare tempo, due risorse limitate in tempi moderni.

Beninteso le applicazioni, il modo per raggiungere i contenuti, non sono né in contrapposizione né in alternativa al web classico. Ne sono semplicemente un suo sviluppo in tempi di ubiquitous computing. Anzi il web classico è sinergico alle applicazioni poiché fornisce la materia prima per la trasformazione di un contenuto o di un servizio in prodotto di consumo moderno. Le applicazioni poi viaggiano sulla stessa infrastruttura del web e possono anche essere tecnologia web standard come dimostra la nuova ondata di web apps, non ancora in piena fioritura, ma sicuramente un fenomeno che si farà sentire anche come risposta all’hortus conclusus delle piattaforme proprietarie di distribuzione. Basta pensare all’operazione che ha compiuto il Financial Times dove la web app non solo offre la stessa “user experience” dell’applicazione presente sui vari store, ma è più integrata con l’universo di servizi e contenuti del grande quotidiano finanziario. La web app non è affatto una scelta difensiva nei confronti delle piattaforme, ma un nuovo modo di fare web sotto il cielo del mobile computing. Certo la web app risponde a un’esigenza di ordine e focalizzazione all’interno del web scapigliato, caotico e frastornante cresciuto come un “mucchio selvaggio”.

La milionesima applicazione

L’11 dicembre 2011 il New York Times ha annunciato la pubblicazione della milionesima applicazione per un dispositivo mobile presentando così la notizia: «Ogni settimana nel mondo escono 100 film e 250 libri contro 15.000 applicazioni per dispositivi mobili. Ogni giorno sono pubblicate 543 applicazioni per Android e 745 per Apple iOS». Durante la settimana di Natale 2011 sono state scaricate un miliardo e 200 milioni applicazioni secondo Flurry, che analizza le tendenze del mercato mobile. Poco meno della metà sono state scaricare dagli USA (ben 510 milioni di unità) seguono molto distanziate la Cina con 100 milioni e il Regno Unito con 80. Francia e Germania guidano ex-aequo la classifica dell’Europa continentale con 40 milioni di applicazioni scaricate seguite dall’Italia con 25 milioni che fa meglio del Giappone, un paese dove il fenomeno si è sviluppato di meno di quanto si potrebbe pensare. Il grafico dei download di app durante la settimana natalizia elaborato da Flurry è una fonte capitale per comprendere la dimensione del mercato delle app in particolare nei paesi di cultura e tradizione anglo-sassone. Un dato diffuso sempre da Flurry è ancora più importante delle brute metriche sui download delle app: la gente trascorre più tempo all’interno delle applicazioni che sul web.

Flurry stima in un’ora e mezzo al giorno il tempo medio dedicato a consultare le applicazioni contro un’ora e 12 minuti passato sul browser per navigare in Internet. In appena un anno si sono capovolti i rapporti di forza tra il web e le applicazioni sull’indicatore più pesante per misurare un trend, quello appunto del tempo dedicato a un’attività.

Una cornucopia di applicazioni, quindi. Nel valutare questo sbalorditivo fenomeno, occorre considerare che prima del 10 luglio 2008, giorno di apertura dell’AppStore, niente di questo neppure esisteva. Il suo precorritore, le Google Apps, era comparso appena due anni prima, mentre il suo antesignano più prossimo, lo sviluppo di applicazioni di terze parti sulla piattaforma Facebook, aveva visto la luce il 24 maggio 2007. Alla luce di queste date è veramente strabiliante quello che è accaduto nell’arco di pochi anni anche per i connotati economici che ha già assunto. Nel 2015 la spesa in applicazioni varrà 35 miliardi di dollari con un CAGR 2011-2015 del 38%. Questa evoluzione ha un’enorme importanza per l’industria dell'intrattenimento e dei media perché gran parte delle applicazioni offre soluzioni per fruire prodotti di questo tipo come prova questo grafico sulla distribuzione delle app per categoria merceologica.

Tale «crescita esplosiva», per usare le parole degli esperti di PwC, non è scevra da problemi: il mercato delle applicazioni è frammentato, gli store di app sono dei bazaar e l’assenza d’interoperabilità tra le varie piattaforme costringe gli editori a produrre differenti versioni per ogni applicazione.

Inoltre questo nuovo mercato sussume e amplifica tutte le logiche negative degli altri mercati digitali come:

1. la concorrenza accanita e brutale che innalza enormemente le barriere d’ingresso penalizzando le start-up e gli sviluppatori a vantaggio dei soggetti che hanno maggiori risorse per proporre app con un’accresciuta “user experience”;
2. la rapidissima migrazione degli utenti verso nuovi gusti che accresce il tasso di rotazione delle classifiche con conseguente perdita di visibilità, declino nei download e riduzione delle aspettative di vita delle app a quelle di un bruco;
3. la tendenziale irrilevanza dei brand che cede lo scettro alla nozione di “user experience” nella reminiscenza degli utenti;
4. la diluizione dei contenuti di qualità con quelli triviali, un fenomeno dalle conseguenze profonde;
5. le bande di detrattori professionisti e di recensori prezzolati che alterano il genuino giudizio del pubblico sul valore delle app; 
6. lo strapotere dell’utente che con un segno del pollice può decidere la sorte del prodotto come Commodo quello dei gladiatori che combattevano nell’arena sognando un nuovo Spartaco.

Per gli editori/gladiatori la vita è dura se non impossibile, ma c’è un vantaggio che non deve sfuggir loro neppure per un momento: possono decidere un prezzo per i contenuti e, anche se devono spartirlo con la piattaforma, hanno la possibilità di fuggire dalla logica del “gratis e basta” che vige sul web. «Uno dei lasciti di Steve Jobs è di averci insegnato a pagare per i contenuti» afferma Adam Bird, direttore di McKinsey & Company. E non è un caso che questa rivoluzione l’abbia avviata proprio il compianto co-fondatore di Apple.


Il signor Mac Buck

Rifacimenti e falsificazioni

Inauguro il 2012 all’insegna del conflitto.

Nella fattispecie di questo blog letteral-delirante il conflitto ha natura oserei dire religiosa: ha a che fare infatti con l’immagine (sacra e inviolabile) del Gufo Rosa. Le parti in causa siamo io, editor, e lui, infingardo illustratore che ha ridisegnato (vedi falsificato) il Gufo.

Con spirito equanime ho deciso di dare il beneficio del dubbio al falsario e di indire un sondaggio “Vota il Gufo Rosa”.

Sì, lo so, in questo caso i “mi piace” di Facebook si sarebbero confermati utili e sbrigativi, ma sarebbe mancato un po’ di sano impegno intellettivo e consumo di tastiere.

Quindi, caro lettore che ti trovi a passare dal Gufo Rosa, lascia un tuo commento a questo post nel quale mi dici quale versione del Gufo ti piace e magari aggiungi persino una ragionevole argomentazione al tuo giudizio (questa seconda parte è opzionale, non obbligatoria).

Questo non è un contest, ne consegue che se voti, non vinci fantastilioni di euri in gettoni d’oro e codici redeem. Tuttavia, il tuo candidato può essere il vincente: il Gufo Rosa definitivamente falsificabile. Non ti basta come motivazione?

1.0 The Original Pink Owl	1.1 The Original Pink Sub Owl
1.2 Pink Owl - New Version	1.2.1. Pink Owl - New Sub Version

Nella morsa della neve, un thriller rosa natalizio

DISCLAIMER: Questo è un racconto di Natale.
Da leggere solo se guardate alle cose da una certa altezza: 
- se siete alti fino a 1,50 m, la lettura non reca problemi;
- se siete più alti di 1,50 m e vi inoltrate nella lettura, correte un rischio vertiginoso, ma poi non dite che non ve l'avevamo detto.
Consigliata la lente d'impiccioringrandolimento.


Correte, correte tutti a vedere!
È in corso una feroce battaglia di palle di neve tra il Gufo Rosa e il riccio sparagnino. Chi sta vincendo? Per adesso è in vantaggio il Gufo Rosa. Il riccio sparagnino è un tipo parsimonioso e la neve preferisce non lanciarla. Se la vuole tenere tutta per sé.
Ed ecco che arriva un pupazzo di neve con una faccia seria seria: «Devo darvi un messaggio importante».

Proprio in quel momento il Gufo Rosa si sveglia e non riesce a scoprire quale sia il messaggio importante! Funziona così con i sogni, mica sempre si realizzano!
Il Gufo corre fuori di casa alla ricerca del riccio sparagnino e... E lo incontra per strada mentre è diretto proprio da lui! E sapete una cosa? Hanno fatto tutt'e due lo stesso sogno. A chi non è mai capitato di avere un sogno in comune con un amico?
Nemmeno il riccio, però, è riuscito a capire quale sia il messaggio importante. Ma allora lo dicano che non tengono gli occhi bene aperti quando sognano e che dormono in piedi!
- Dobbiamo trovare il pupazzo di neve, - dice il riccio sparagnino.
- Dobbiamo proprio? - Il Gufo Rosa è un po' pigro. Il riccio gli lancia un'occhiataccia. - E vabbé, e dove lo troviamo?
- In Lamponia, naturalmente! C'è la neve migliore laggiù.
In un attimo fanno il pieno di tricotillomagia all'Ufo Rosa, ci saltano sopra e, vruuum, dritti in Lamponia! Ed è propriò vero che lì c'è la neve migliore!
Per fortuna, incontrano subito una renna a cui chiedere informazioni! Lo sanno tutti che le renne:

1. Ne sanno una più del gufo.
2. Sanno tutto sulla neve.
3. Sono notoriamente velocissime nelle risposte (rispondono alla stessa velocità con cui girano il mondo).

- I pupazzi di neve sono molto timidi, - dice la renna, e proprio allora comincia a nevicare più forte. - Dovete starvene qui fermi e immobili e aspettare che uno di loro si avvicini.
Il Gufo Rosa e il riccio sparagnino aspettano e aspettano. Ora dopo ora e dopo ora e dopo ora... aspettano fin quando alla fine non finiscon così:

Ed ecco che arriva un pupazzo di neve con una faccia seria seria e dice: «Devo darvi un messaggio importante: tanti auguri a tutti quanti! E dite a quelli là di sbrigarsi a preparare gli ebook sulle tre leggende».
I messaggi, alla fine, erano due.


I.M.B. feat Aton

Com'è che ha fatto Netflix a spararsi su un piede

Questo blog si avvale della collaborazione debitamente non remunerata di vari personaggi. Oggi è la volta del Signor Mac Buck il quale analizza cos'è accaduto a Netflix, un caso che a suo avviso può essere annoverato tra "i caduti delle teorie dell'innovazione" e nel contesto del blog a mio avviso tra le "altre diavolerie". A lui spiegarvi il perché.

Questo è il grafo delle azioni di Netflix da gennaio a ottobre 2011. Negli ultimi mesi le azioni hanno perduto 2/3 del loro valore: da un picco di 300 dollari a luglio ai 77 di fine ottobre. Prima del 18 settembre 2011 Netflix, al pari di Apple, stava rivoluzionando il business dei media a tal punto da minacciare l'esistenza della televisione e del cinema così some lo consumiamo. James Murdoch l'aveva messo nel ristretto novero delle "big beasts" che stavano scavando la fossa ai grandi conglomerati media come News Corp. I consumatori soffiavano nelle vele di Netflix come Eolo in quelle della nave di Ulisse. Ma che cosa è successo a settembre? Qualcuno ha aperto l'otre di Eolo e i venti favorevoli si sono trasformati in un uragano. A fine novembre Netflix è dovuto ricorrere al mercato dei capitali vendendo azioni ordinarie per raccogliere 400 milioni di dollari per finanziare le sue attività; David Welles, il direttore finanziario, ha annunciato che solo dopo il 2012 si tornerà a parlare di redditività.

CHE COS'È NETFLIX
Netflix non c'è ancora in Italia e quindi spendiamoci sopra due parole. Nel videonoleggio Netflix ha ucciso Blockbuster, un luogo più ubiquo delle parrocchie e dei cimiteri il cui nome è diventato un lemma del dizionario globish: quando si dice che un prodotto ha incassato moltissimo si dice che è un "blockbuster". Netflix lo ha mandato in fallimento con tre colpi ben assestati: l'idea, il servizio, la sterminata libreria di film. Invece di recarsi al Blockbuster più vicino le famiglie americane potevano noleggiare un film sul sito web di Netflix e ricevere il DVD in una busta rossa a breve giro di posta: la busta di Netflix, evento gradevole della giornata, atteso con trepidazione. Potevano tenerlo quanto volevano e poi restituirlo tramite posta nella busta prepagata fornita da Netflix nello stesso plico. Tutto questo con un abbonamento flat mensile a un prezzo di una pizza (8,99 dollari) nel caso di noleggio di un DVD alla volta.
Efficienza del servizio, semplicità di esecuzione e migliaia di titoli disponibili completavano l'offerta a cui avevano aderito 25 milioni di famiglie americane.
Al pari di Amazon, l'esperienza gemella nel campo dell'e-commerce, Netflix, nel marzo 2011, aveva annunciato di voler servire a propri abbonati produzioni proprie: David Fincher – il regista di "The Social Network" – e Kevin Spacey – l'attore premio Oscar – stavano lavorando a una serie di 25 episodi dal titolo "House of Cards", spalmati su due stagioni. Questo annuncio stava togliendo il sonno ai media esecutive di Hollywood e della Pay Tv come HBO che tutte le notti sognavano Blockbuster. Gli azionisti di Netflix, invece, potevano dormire tra due cuscini.

IL ROMPICAPO DELLO STREAMING
Ma c'era, invece, qualcosa che turbava il sonno dell'inquieto Reed Hastings, l'inventore di Netflix e insieme a Steve Jobs e Jeff Bezos il terzo moschettiere della digital America: come affrontare l'incombente e inevitabile avvento de video-streaming che, se non gestito bene e in tempo, avrebbe affondato il panfilo di Netflix ricolmo di DVD. Allora Hastings ha deciso di anticipare il colpo e, con una repentina virata, lo ha preso in pieno, sparandosi, come scrive impietosamente l'Economist, su un piede. Troppi cambiamenti, troppo complicati e soprattutto tutti insieme e subito. Il 18 settembre, a sorpresa, Hastings ha annunciato che Netflix avrebbe servito solo servizi di streaming al prezzo flat di 7,99 dollari al mese. Il noleggio dei DVD sarebbe stato operato da una nuova entità dal nome indicibile di "Qwikster" (ci sono 6 consonanti) sanzionando così una separazione fisica tra i due servizi (come sognano di fare le banche con i loro titoli tossici). Fin qui niente di così indigeribile. Ciò che ha suscitato l'ondata di "indignados", che ha portato alla perdita di 1 milione di abbonati nell'arco di neanche un mese, sono stati i nuovi piani tariffari disgiunti, nella più infausta delle strategie commerciali. Chi sottoscriveva il servizio di streaming poteva ottenere i DVD solo con un abbonamento separato peraltro ritoccato al rialzo del 10% (9,99 dollari al mese) e chi sottoscriveva questo abbonamento non poteva avere lo streaming se non sborsando altri 7,99 dollari al mese. Chi li voleva entrambi doveva pagare un 60% in più, che è un aumento da iperinflazione. Con questa operazione Netflix tendeva a spostare l'ago della bilancia verso lo streaming, penalizzando il noleggio dei DVD. Pensava che questo fosse anche il desiderio inespresso dei propri clienti. Niente di più illusorio.
Bisogna dire che molti consumatori sono maleducati e tra di loro si annidano dei black bloc, ma viene da chiedersi come una persona con una conoscenza dei consumatori come Hastings abbia potuto pensare di far accettare un piano del genere tutto d'un botto. Il 10 Ottobre 2011 il progetto di scorporo è stato cancellato, ma l'aumento delle tariffe è rimasto. Hastings ha scritto anche una lettera di spiegazioni agli abbonati che sembra un biglietto alla moglie Gloria che gli ha messo le valigie sul pianerottolo dopo aver scoperto di una notte passata con la persona sbagliata. Il Financial Times l'ha bollata come "the art of empty apology". La fuga dei consumatori non si è arrestata è diventata una valanga.
Hastings non è certo uno sciocco. Di fronte alla sfida dello streaming è stato posto di fronte al dilemma dell'innovatore: che cosa fare per innovare un business consolidato, al picco del suo successo ma fortemente minacciato? Inoltre c'era anche il dato di fatto che l'arrivo dello streaming stava cambiando i rapporti di forza tra Netflix e le case di produzione cinematografiche e i gruppi televisivi, spostando dalla parte di quest'ultimi l'effetto leva. Servire lo streaming costa a Netflix immensamente di più come royalty. L'analista Michael Nathanson di Nomura ha dichiarato che Netflix è diventato "una manna da cielo" per i gruppi media, quando pochi mesi prima era semplicemente l'angelo della morte. Dunque il management di Netflix è stato posto di fronte al classico dilemma: innovare con convinzione o difendere ad oltranza il business consolidato. La scelta è caduta sulla prima opzione.

LA DISRUPTIVE INNOVATION
La "colpa" di Hastings è quella di aver cercato di applicare alla sfida dello streaming le teorie della disruptiive innovation che sono diventate il breviario delle start-up della Silicon Valley e Netflix sta a Los Gatos proprio nel cuore della valle. Ma la "colpa" vera è di un professore sessantenne di Harvard che si chiama Clayton M. Christensen, secondo di otto fratelli. Nei suoi studi Christensen articola e sviluppa la teoria del "distruttive innovation" che ha preso corpo in una serie di libri importantissimi uno dei quali tradotto da Etas anche in italiano: "Il dilemma dell'innovatore. La soluzione". Un secondo "The Innovator's Solution" uscirà in Italia a febbraio 2012. Questa teoria dopo l'esperienza di Netflix si può definire "disruptive theory" :-). Beninteso le teorie di Christensen sono serissime e basate su analisi accurate; i problemi, come è avvenuto per le teorie sul capitalismo di Carlo Marx, sorgono quando entrano in gioco alcuni infausti interpreti… ma, parafrasando Steve Jobs, "real innovators ship - i veri innovatori fanno"  ed è quindi difficile tenerli fermi ai box. Ed Hastings è senz'altro in questo novero di cinetici.
In estrema approssimazione Christensen afferma che a fronte di una innovazione dirompente (come quella dello video-streaming, per esempio) le società che hanno un prodotto o un servizio consolidato che produce margini robusti (video-noleggio, per esempio) rischiano di essere scardinate da società che, partendo dalla fascia bassa del mercato (quella meno redditizia) introducono servizi o prodotti innovativi che, consolidandosi progressivamente, vanno ad invadere, in modo erosivo, anche le fasce alte del mercato presidiate dalla società leader, "the incumbent". Christensen descrive in dettaglio come si attua questo processo discutendo con grande acume un'ampia gamma di casi avvenuti in tutti i segmenti industriali. L'insegnamento che se ne trae è che le società maggiori devono porsi subito il problema di come introdurre prodotti e servizi "innovativi" anche se tendono a confliggere con il business corrente. Il primo istinto è quello di rifuggirli perché non rispondono ai criteri di redditività stabiliti dal management. Però se non fanno propria questa innovazione o se la eseguono con scarsa determinazione, qualcun'altro lo farà al posto loro e il business prosperoso sarà inesorabilmente cannibalizzato al modo di una sorta di take-over ostile. Quindi Hastings sembra aver fatto, alla luce delle teorie di Christensen, la mossa giusta nel porre lo streaming al centro della strategia di Netflix, ma senz'altro ha spostato le pedine sbagliate.
Prima di tutto Netflix non è più una start-up che sta introducendo un servizio o un prodotto innovativo partendo dalla fascia bassa del mercato, ma, "the incumbent", cioè il soggetto che tiene il pallino del mercato con i suoi 25 milioni di clienti. Quindi la risposta della clientela non è una cosa che deve essere oggetto di sperimentazione, ma un dato certo e già esperito.  
Un nuovo servizio deve creare valore per la clientela che può essere non meramente monetario, ma, per esempio, percepito in termini di valore d'uso: semplificazione, portabilità, estensibilità e via dicendo. L'offerta di Netflix non aveva alcuno di questi attributi, anzi complicava le cose e, separando il servizio dello streaming da quello del noleggio, toglieva libertà di scelta al cliente che un giorno poteva preferire un DVD da infilare comodamente nel lettore del televisore del soggiorno di casa (operazione che riesce a fare anche il gatto) e quello successivo un più complicato streaming da fruire sul proprio portatile in una stanza d'albergo.
I consumatori adorano scegliere e aborrono le restrizioni. Netflix toglieva questa libertà di scelta senza reciprocità. E infatti in molti vecchi e fedeli abbonati, come David Pogue del New York Times, sono fuggiti ed anche con tutto il clamore possibile nell'epoca dei social network. Il management di Netflix, all'apice del suo successo, ha pensato di possedere il carisma dell'infallibilità che l'ha indotto a dare per scontato che i clienti alla fine avrebbero accettato il nuovo schema tariffario e le modalità di accesso al servizio solo per il fatto che le proponeva Netflix e che lo streaming era il credo del momento. Forse Hastings avrebbe fatto meglio a fare un paio di telefonate a qualche abbonato nell'Iowa o nel Wisconsin piuttosto che una doppia immersione nella teorie di Christensen.

Il Signor Mac Buck